با وجود سابقه طولانی در ایجاد بازارهای جدید و هیجان‌انگیز پیرامون ریسک‌های نوظهور و تقاضاهای مصرف‌کننده، بیمه معمولاً جایی برای نوآوری در نظر گرفته نمی‌شود؛ مثلاً بر اساس تحقیقات بازار و شرکت مشاوره IndustryARC، پیش‌‌بینی می‌‌شود که بازار نسبتاً نوپا بیمه سایبری تا سال 2026 با نرخ رشد سالانه بیش از 25 درصد در پنج سال آینده و از 4/22 میلیارد دلار فراتر رود.

در واکنش به قرنطینه‌های مرتبط با همه‌گیری کووید 19، بسیاری از شرکت‌های بیمه به سرعت تجربه مشتری و نماینده خود را دیجیتالی سازی کردند و به طور دائم از مدل خدمات حضوری سنتی دور شدند. سایر اپراتورها با برنامه‌های وفاداری و گیمیفیکیشن که تعامل مشتری را ارتقا می‌‌دهند، به تقاضای مصرف‌کننده برای تعاملات معنادارتر پاسخ می‌دهند.

برای مثال، برنامه وفاداری Vitality شرکت بیمه آفریقای جنوبی Discovery به مشتریان امتیازهایی را به عنوان انگیزه برای تمرین عادات سالم و رفتار خوب رانندگی می‌دهد و سپس به آنها امکان دسترسی به پاداش‌ها و مزایا را می‌دهد.

مدیران C-suite در حال حاضر به نقش کلیدی نوآوری در ارائه ارزش بلندمدت توجه کرده‌اند: داده‌های یک نظرسنجی در سال 2020 نشان می‌دهد که در حالی که تیم‌های اجرایی بر مدیریت کوتاه مدت پول نقد و رفاه نیروی کار خود در اوج همه‌گیری تأکید دارند؛ اما نوآوری اکنون به عنوان یکی از دو اولویت اصلی آنها قرار دارد.

اما در حالی که صنعت به عنوان یک کل، دارای نوآوری‌هایی است، تعداد کمی از شرکت‌های حمل و نقل نوآوری را به روشی سیستماتیک دنبال کرده‌اند. امروزه، انتظارات مشتریان جدید، نرخ بهره پایین و منابع جدید رقابت (مانند شرکت‌های فناوری پیشرو، شرکت‌های بیمه و سرمایه شخص ثالث) بر اپراتورها فشار می‌‌آورند تا رویکردی سیستماتیک‌تر داشته باشند. برای اینکه نوآوری بتواند رشد پایداری داشته باشد، باید در مدل رشد شرکت تعبیه شود و به طور کامل در سراسر سازمان ادغام شود و تیم‌های متقابل کارکردی را گرد هم آورد تا به روش‌های جدید با چالش‌ها مواجه شوند.

و این کار آسان نیست. کسب سود به شکلی موفقیت‌‌آمیز از نوآوری، یک تلاش پیچیده و در سطح شرکت است، و اکثر بیمه‌گران هنوز، حداقل نه به ‌صورت ثابت، دست نیافته‌اند. در واقع، یک نظرسنجی در سال 2017 از مدیران اجرایی زندگی و مستمری نشان داد که تنها 12 درصد معتقدند که از فرآیندی برخوردارند که نوآوری قوی در محصول ارائه می‌دهد و کمتر از 30 درصد از مدیران خدمات مالی می‌گویند که تخصص، منابع و تعهد لازم برای پیگیری موفقیت‌آمیز منابع جدید رشد را در اختیار دارند.

خوشبختانه، راهکارهایی برای ایجاد و اجرای شیوه‌‌ها و فرآیندهای مقطعی برای ساختار، سازماندهی و تشویق نوآوری برای رشد پایدار وجود دارد. در اینجا پنج مرحله برای ایجاد نوآوری در نحوه عملکرد، رقابت و رشد یک سازمان آورده شده است.

 انتقال منابع به ابتکارات نوآورانه از وظایف اصلی کسب و کار

نوآوری فقط در مورد خلاقیت و ایجاد ایده‌های منحصر به فرد نیست. بلکه در مورد شناسایی نیازهای برآورده نشده و بازارهای استفاده نشده و رسیدگی به آنهاست، گاهی اوقات نوآوری با راه حل‌های آزمایش نشده و مدل‌های تجاری اثبات‌نشده رخ می‌دهد. با این حال، بسیاری از رهبران این ریسک‌ها را بدون توجه به افراد، دارایی‌ها و مدیریت کافی برای تحقق بخشیدن به این ایده‌ها پذیرفته‌‌اند. به زبان ساده، هیچ چیز از هیچ حاصل نمی‌شود. اگر شرکتی بخواهد دست به نوآوری بزند، باید منابعی را به نوآوری اختصاص دهد.

در واقع، یکی از بزرگ‌ترین چالش‌هایی که بیمه‌‌گران را از نوآوری باز می‌‌دارد، ظرفیت است: هم سرمایه فیزیکی و انسانی و هم مشارکت ذهنی اجرایی. کسب و کار طبق معمول همچنان در اولویت برای متصدیان سنتی بوده است، به ویژه که آنها سعی کرده‌اند از طریق اختلال و عدم اطمینان یک بیماری همه‌گیری جهانی، ثبات را برای مشتریان فراهم کنند. به روزرسانی محصولات موجود، حفظ سیستم‌های موجود، و ایجاد تغییرات تدریجی، سهم عمده‌ای از زمان، توجه و تلاش بیمه‌گران را گرفته است. این طرح‌‌های کوتاه ‌مدت، به‌ ویژه با توجه به فشارهایی که در چند سال گذشته با بیمه‌‌‌گران مواجه شده‌‌اند، احساس امنیت بیشتری می‌‌کنند؛ اما فرصت‌های قوی در انتظار بیمه‌گرانی است که معیارهای ارزش گذاری خود را تنظیم کرده و ظرفیت حرکت‌های جسورانه‌تر را آزاد کنند.

با تخصیص مجدد منابع لازم از وظایف اصلی کسب و کار به ابتکارات بالقوه متحول‌کننده، بیمه‌گران می‌‌توانند سبد محصولات خود را مجدداً متعادل کنند تا از بهبودهای کوتاه ‌مدت محصول دور شده و به سمت پیشرفت‌‌های بالقوه یا مدل‌‌های کسب ‌و کار جدید و اشکالی از نوآوری که اغلب پتانسیل بیشتری برای تولید منابع پایدار رشد و بازده بزرگ دارند.

 توسعه محصول متمایز: مسیرها و فرآیندهای توسعه

ابتکارات مختلف نوآوری نیازمند رویکردهای متفاوتی است. برای مثال، بیشتر سازمان‌ها می‌‌توانند با قطعیت سود احتمالی در حق بیمه‌‌های کتبی ناخالص یا نسبت ترکیبی از بهبود به پوشش موجود یا تغییر دادن به یک فرآیند اصلی را پیش‌‌بینی کنند. این دانش منجر به شفافیت در مورد ریسک‌ها و نحوه کاهش آنها می‌شود. این نوع نوآوری با توسعه یک محصول جدید متحول‌کننده مانند یک بیمه‌نامه جدید زندگی با انعطاف‌پذیری بی‌سابقه در مزایای زندگی بسیار متفاوت است. محصولات متحول‌کننده دارای انبوهی از ریسک‌ها هستند (از درک فرصت بازار گرفته تا برقراری ارتباط مؤثر ارزش پیشنهادی) و سازمان‌ها شفافیت کمتری حول آنها دارند.

رشد و سقوط سریع پلتفرم‌های کمک‌های متقابل در آسیا اهمیت حفظ یک مجموعه نوآوری متعادل با مسیرهای توسعه متفاوت را نشان می‌دهد. در سال 2019، چندین شرکت پلتفرم‌هایی را راه‌‌اندازی کردند که با بازنگری اساسی در طراحی محصول و تعامل با مشتری، دسترسی ساده به پوشش بهداشتی اولیه را فراهم می‌‌کنند. در عرض چند هفته، موفق‌ترین این پلتفرم‌ها، شیانگ هو بائو از Ant Financial، ده‌ها میلیون کاربر را جذب کرد و به بیش از 100 میلیون شرکت‌کننده رسید؛ اما این برنامه‌ها اکنون در حال پایان یافتن هستند. این مدل با الزامات نظارتی فزاینده و انتخاب نامطلوب مواجه شد، زیرا اعضای جوان و سالم از برنامه خارج شدند و هزینه‌های مشترک بین شرکت‌کنندگان باقی مانده افزایش یافت.

بنابراین، مدیریت ارائه یک سبد نوآوری، سازمان‌ها را ملزم می‌کند تا مسیرهای مجزایی را برای توسعه محصول توسعه دهند.

هر مسیر دارای مجموعه‌ای از ویژگی‌های خاص است:

• ریسک‌زدایی: این مسیر با بخشی از کسب و کار اصلی رقابت می‌کند و سطح ابهام بالایی در مسیر تحویل دارد.
• ریسک‌زدایی و شتاب بخشی: با یک مسیر ناشناخته برای راهکار، این رویکرد از فناوری‌ها و قابلیت‌هایی استفاده می‌کند که برای شرکت جدید است و به واحد تجاری متقابل (BU) و مدیریت تغییر قابل توجهی نیاز دارد.
• شتاب بخشی: این مسیر به طور کلی دارای راهکارهای شناخته شده و موارد استفاده قبلی است، اما پیامدهای متقاطع BU، زیرساخت و قابلیت ارائه آن محدود است.

برای مثال، یک شرکت مخابراتی، مسیرهای توسعه متفاوتی را برای انواع مختلف محصولات ایجاد کرد:

• توسعه محصول جدید: محصول کاملاً جدیدی که سازمان قبلاً هرگز آن را ارائه نکرده است. بر اساس شاسی محصول موجود نیست.
• اصلاح محصول موجود: ساخت بر روی شاسی محصول موجود، اما ایجاد تغییرات اساسی در ویژگی‌ها، قیمت‌‌گذاری و تجربه محصول برای ایجاد یک تجربه محصول جدید متمایز
• تغییر ساده محصول فعلی: محصولات موجود که به، به روزرسانی‌های بسیار جزئی نیاز دارند. مانند قیمت‌گذاری مجدد یا اضافه کردن ویژگی‌های جزئی که قبلاً در محصولات دیگر وجود دارد.

ایجاد یک فرآیند توسعه محصول متمایز برای هر مسیر به شرکت مخابراتی اجازه داد تا سهم بازار را با دستکاری محصولات موجود حفظ کند و در عین حال ظرفیت اختصاصی محصولات جدیدی را که پتانسیل باز کردن بازارها یا استخرهای ارزش جدید را دارند، حفظ کند.

از پروفایل‌های ریسک/بازده نیز برای تعیین مسیرهای توسعه محصول استفاده می‌شود. با تجزیه و تحلیل اقتصاد هر محصول پرتفوی و شانس موفقیت آن، بیمه‌‌‌گران می‌‌توانند تعیین کنند که کدام محصول باید دوباره طراحی شود و کدام یک باید با محصولات دیگر همراه شود. مثال‌ها شامل تعبیه سالیانه و سایر گزینه‌های با درآمد تضمین شده در صندوق‌‌های سرمایه‌‌گذاری در هدف طبق برنامه است.

 پیشنهادهای مبتنی بر ارزش طراحی کنید که رویکردهای جدیدی را برای مشارکت مشتری در خود جای دهد

ارزش پیشنهادی نوآورانه فقط مربوط به محصولات نیست. آنها حفاظت و پیشگیری از بیمه، تعامل با مشتری، و توزیع و بازاریابی را ادغام می‌کنند. از نظر تاریخی، اپراتورها محصولات جدیدی را از طریق نوآوری اکچوئری توسعه داده‌‌اند و اغلب پیچیدگی‌هایی را اضافه می‌کنند که بیشتر برای نمایندگان جذابیت دارد تا مشتریان. آنها به طور جداگانه، در نوسازی و دیجیتالی سازی پلتفرم‌های توزیع خود و تقویت قابلیت‌های کسب و کار جدید و پذیره‌نویسی سرمایه‌گذاری می‌کنند.

اما شرکت‌های مخابراتی باید هر سه جزء را در ارزش‌‌های پیشنهادی نوآورانه خود بگنجانند تا تجربه‌‌ای متفاوت را به مشتریان و شرکای توزیع ارائه کنند.

پس از کووید 19، تغییر چشم‌‌انداز مشتری همچنان اپراتورها را تشویق می‌‌کند تا محصولات را برای ارائه تجربه شخصی‌سازی‌‌شده‌‌تر برای کاربر تطبیق دهند. این به معنای ایجاد ایده‌هایی بر اساس نیازهای منحصر به فرد مشتری و ایجاد نمایه‌ای دقیق‌تر از مشتریان برای شخصی‌‌سازی پیشنهادات و سفارشی کردن پیام‌‌ها حتی برای کوچک‌ترین بخش‌های مشتری است.

 اطمینان حاصل کنید که نوآوری یک فرآیند پیوسته و یکپارچه است

یکی از دلایل رایج شکست، ایستادن یک آزمایشگاه یا تیم نوآوری بدون ادغام کامل آن در چرخه برنامه‌ریزی تجاری است. تیم‌های نوآوری که به طور کامل یکپارچه نیستند، اغلب فاقد معیارهای مشخص و کوتاه مدت برای موفقیت هستند. آنها ممکن است درک نکنند که چگونه موفقیت خودشان برای موفقیت کل شرکت و خطوط تجاری خاص حیاتی است و ممکن است فاقد پیوندهای واضح با سایر بخش‌های سازمان برای اطمینان از اجرای و مقیاس‌ بندی نوآوری‌‌هایی باشد که توسعه می‌‌دهند.

با تسهیل گفت‌وگوی مداوم بین تیم‌های نوآوری و کسب و کار، بیمه‌گران می‌توانند درک مشترکی از چشم‌انداز بازار را تقویت کنند، فرصت‌های بالقوه را شناسایی کرده و آرزوهای خود را محقق سازند. در حالی که سرعت دقیق ممکن است برای هر حامل متفاوت باشد، معمولاً شامل سه فعالیت اصلی در طول سال است:

ارزیابی: در طول این مرحله، تیم یک سرعت بالا (تقریباً دو تا سه هفته) برای ایجاد درک روشنی از بازار در چرخه برنامه‌‌ریزی استراتژیک و شناسایی مشکلات کلیدی برای حل (مانند فرصت‌های مشتری، توزیع‌‌کننده یا رقیب) انجام می‌‌دهد. این تحقیق هم برنامه‌‌ریزی استراتژیک سالانه شرکت را اطلاع‌‌رسانی می‌‌کند و هم حوزه‌‌های تمرکز برای نوآوری را در طول سال تعیین می‌کند. در بازارهای با سرعت بیشتر، این فرآیند ممکن است بیشتر انجام شود.

هدف این است که یک خط لوله قوی داشته باشیم که به طور مداوم با انبوهی از ایده‌ها که فشار مولد و ثابتی را بر ابتکارات در حال توسعه وارد می‌کند، خالی و دوباره پر شود. این فشار به رهبران و تیم‌‌ها کمک می‌کند تا از تعصبات کم ‌هزینه اجتناب کنند و آنها را تشویق می‌‌کند تا ارزش نسبی سرمایه‌‌گذاری در یک ابتکار فعلی را در مقابل شروع دیگری بسنجند.

الهام‌گیری: در این مرحله، تیم دیدگاهی را برای فرصت‌های محصول جدید بر اساس آزمایش کاربر با مشتریان و شرکای توزیع ایجاد می‌‌کند و خط لوله‌‌ای از فرصت‌های هدفمند را ایجاد می‌کند که می‌‌توانند پیش از حرکت به سمت طراحی دقیق محصول، اولویت‌‌بندی و بررسی شوند.

در ابتدا، یک شرکت مخابراتی ممکن است مجموعه‌‌ای از کارگاه‌‌های آموزشی را برای «برخورد دادن» ایده‌های مختلف برگزار کند؛ اما هنگامی که خط لوله ایجاد شد، باید به طور مداوم تجدید شود و ایده‌های عقب مانده باید مرتباً ارزیابی و اولویت‌بندی شوند. به طور بحرانی، رشد حق بیمه و سود حاصل از این مجموعه نوآوری در برنامه مالی کلی و مسئولیت‌های اجرایی فردی گنجانده می‌‌شود با این درک که همه ایده‌ها جواب نمی‌‌دهند، اما برخی باید برای سازمان و رهبران موفق شوند تا به اهداف خود برسند. در سال‌های آینده ما این هدف کلی سبد را «جعبه سبز» می‌نامیم یعنی تعیین کمیت میزان رشد درآمد یا درآمدی که نوآوری یک شرکت باید در یک بازه زمانی معین فراهم کند، که به شاخص‌های عملکرد کلیدی (KPI) و مشوق‌ها تبدیل شده است.

طراحی، ساخت و راه‌اندازی: در این مرحله، تیم یک یا چند فرصت نوآوری را برای ارائه به بازار شناسایی کرده است و آماده است تا با مفاهیم دقیق، طراحی و ساخت محصول (شامل قیمت‌‌گذاری و تشکیل پرونده‌‌های محصولات بیمه‌ای) ادامه دهد و به سمت برنامه‌ریزی برای بازار برود.

تیم‌های نوآوری باید یک مورد تجاری برای هر محصول یا ابتکار ایجاد کنند و همه مفروضات زیربنای ارزش تخمینی را با دقت مستند کنند. این موارد تجاری به نوبه خود می‌توانند مجموعه‌ای از «فرض‌های از بین برنده معامله» را ارائه دهند که می‌توانند آزمایش شوند، اصلاح شوند و با نقاط عطف و دروازه‌های مرحله ای برای هر مرحله از سفر توسعه یک محصول خاص مرتبط شوند؛ مثلاً اثبات مفهوم ممکن است مستلزم آزمایش مجدد موفقیت‌آمیز یک رویکرد جدید پذیره‌نویسی باشد که منجر به افزایش علاقه ابراز شده برای خرید محصول در بین حداقل 20 درصد از مشتریان بالقوه می‌شود.

این نقاط تصمیم‌گیری مبتنی بر ادامه دادن و ندادن برای توانایی تیم در اولویت‌بندی سریع فرصت‌ها حیاتی هستند، زیرا این مرحله معمولاً پرهزینه‌ترین و پر مخاطب‌ترین منابع است. تیم‌ها و رهبران با داشتن یک خط دید روشن به آنچه هر نوآوری برای موفقیت نیاز دارد و با آزمایش زودهنگام فرضیات، دید اولیه پیدا می‌کنند که ابتکارات احتمال موفقیت یا شکست را دارند تا بتوانند تلاش‌ها و منابع را بر این اساس متمرکز کنند.

 نوآوری‌های مهم‌تر محصول را با شتاب‌دهنده دنبال کنید

ایجاد یک سبد نوآوری متنوع و توسعه ارزش پیشنهادی متمایز نیازمند روش‌های جدید و متقابل کار است. مدل عملیاتی نوآوری مناسب به اولویت‌های نوآوری بیمه‌گر بستگی دارد: از توسعه قابلیت‌هایی که عملیات اصلی را بهبود می‌‌بخشد تا جست‌وجوی فرصت‌های مختل‌کننده بیشتر در خارج از پیشنهاد اصلی. مشارکت‌های خارجی، M&A (ادغام و تملک) استراتژیک، مدل‌‌های سرمایه‌‌گذاری خطرپذیر و تحقیق و توسعه سنتی می‌توانند به سرعت فرصت‌هایی را برای بهره‌‌گیری از قابلیت‌ها، محصولات و فرآیندهای نوآورانه باز کنند (شکل 3).

اما بسیاری از شرکت‌‌ها می‌‌توانند این رویکردها را با برپا کردن یک شتاب‌‌دهنده برای دنبال کردن نوآوری‌های تحول‌آفرین و دیگر فرصت‌های «در دسترس» متعادل کنند. اگرچه یک شتاب‌دهنده یک نهاد مجزاست که برای هدایت نوآوری محصول طراحی شده است، اما همچنان باید بر شاخص‌های کلیدی عملکرد واضح و معیارهای موفقیت قابل اندازه‌گیری متمرکز شود، از جمله تعیین میزان دقیق رشد مبتنی بر نوآوری که به پر کردن شکاف‌ها در استراتژی موجود رشد بیمه‌گر کمک می‌کند.

چنین واحدی همچنین باید به دقت به مراکز قدرت سازمان موجود (توزیع، پذیره‌‌نویسی و داده‌‌ها) متصل باشد تا بتواند در عین حفظ آزادی و فضا برای کشف فرصت‌‌هایی که جاه‌طلبانه‌‌تر و کمتر قطعی‌‌تر هستند، از آن قابلیت‌های مقیاس‌‌پذیر استفاده کند.

به عنوان مثال، پس از نزدیک به یک دهه بدون عرضه یک محصول واقعاً جدید، یکی از بیمه‌گرهای زندگی در آمریکای شمالی شتاب‌‌دهنده‌‌ای راه‌‌اندازی کرد و به سرعت یک مجموعه نوآوری قوی ایجاد کرد که بر روی محصول، پذیره‌‌نویسی و قابلیت‌های دیجیتال سازمان سرمایه‌‌گذاری کرد. این شرکت در کمتر از یک سال ارزش پیشنهادی اساساً جدیدی را برای بخش مشتریان نوظهور طراحی و توسعه داد.

سخن پایانی

اکنون زمان آن فرا رسیده است که بیمه‌گران کیفیت، سرعت و وسعت نوآوری را افزایش دهند. انتظارات مشتری در حال تحول است و شرکت‌های مخابراتی را برای ارائه محصولات شخصی و مصرف‌کننده محور به چالش می‌کشد. در عین حال، مدیران C-suite قدرت نوآوری را برای سرعت بخشیدن به سرعت تغییر تشخیص می‌دهند. برای اینکه نوآوری بتواند ارزش بلندمدت را ارائه دهد، باید فراتر از ریسک‌ها و پیشنهادات محصول باشد و از طریق اولویت‌های به دقت در نظر گرفته شده، مشارکت‌های دوجانبه سودمند و منابع کاملاً بهره‌برداری‌شده، در بنیان سازمان تعبیه شود.