مقدمه
مطالعات متعددی در زمینه شناسایی و اشاعه عوامل کلیدی موفقیت سازمان‌ها به منظور بهبود عملکرد آنها صورت گرفته که جوایز ملی کیفیت و مدل‌های سرآمدی کسب و کار دمینگ، بالدریج و EFQM سازمانی حاصل این مطالعات و تحقیقات است. اگر چه مدل‌های دمینگ، بالدریج و EFQM معروفترین مدل‌های سرآمدی کسب و کار (تعالی سازمانی) هستند ولی مدل‌های ترکیبی خاص دیگری نیز در سایر کشورها استفاده شده که از مدل‌های یاد شده الهام گرفته است. در این راستا، با وجود مباحث و انتشارات متعدد در زمینه مدیریت دانش، بسیاری از مدیران سازمان‌ها از معنا و مفهوم مدیریت دانش، نحوه پیاده سازی و مزایای آن بی‌اطلاع هستند، زیرا مدیریت دانش در هر سازمان منحصر به فرد است و به عنوان راهکاری مشترک بین سازمان‌ها مطرح نیست، حتی اگر سازمان‌ها دارای محصول‌، خدمات و یا اندازه یکسان باشند. هدف اصلی مدیریت دانش شناسایی نیازها و دارایی‌های دانش استراتژیک و کمک به ایجاد سازمان یادگیرنده است که برای مقابله با تغییرات و تحولات بازار آماده باشد. بدین منظور‌، برای استقرار و حل مسائل مدیریت دانش در سازمان از مدل سرآمدی EFQM استفاده شده است. البته می بایست توجه داشت که مدیریت دانش جایگزین سیستم های کیفیت نیست بلکه از طریق توسعه ذهنیت مشخص سازمانی به دست‌یابی به اهداف کمک می کند. در همین راستا، مقاله حاضر با استفاده از مدل سرآمدیEFQM به ارائه دیدگاهی نوین در استقرار یکپارچه مدیریت دانش و مدل سرآمدی می‌پردازد .

 
کلید واژه‌ها

مدیریت دانش: مجموعه‌ای از تجارب کسب‌ و کار و شیوه‌های به‌کارگیری تکنولوژی است که به شرکتها در سازماندهی و مدیریت بهتر داراییهای دانشی‌شان کمک میکند.
EFQM: مدل جایزه کیفیت اروپا توسط بنیاد مدیریت کیفیت اروپا که در سال 1991 ارائه شد و بسیاری از کشورهای اروپایی و غیراروپایی از آن پیروی کردند.

مدیریت دانش
هم‌اکنون، مدیریت دانش، بخشی از دغدغه های بزرگ‌ترین شرکت‌های دنیا مانند BP، IBM،Apple و شرکت بیمه‌ای CAN را به خود اختصاص داده و آنها را به ‌سوی پیاده‌سازی مدیریت دانش رهسپار کرده است. شرکت‌های بیمه‌ای نیز به‌ عنوان نهادهایی اثرگذار در ساختار اقتصادی کشور، باید به ساز و کار‌ها و ابزارهای کشف، نگهداری و مدیریت دانش‌های خود مجهز شوند.
یک شرکت بیمه با در اختیار داشتن سیستم اثربخش مدیریت دانش می تواند:

نقاط ضعف دانشی شرکت را شناسایی کرده تا شرایط سرمایهگذاری آگاهانه با تجزیه ‌و تحلیل مناسب ریسک صورت پذیرد.
حجم بالای دانش‌ها و تجربه‌های تولید شده در شرکت را شناسایی کند و با طبقه‌بندی مناسبِ آنها، مانع از بین رفتن‌شان شود. ‌
متخصصان را در حوزههای مختلف بیمه‌ای شناسایی کرده و با ایجاد آیین‌نامه‌ها و قوانین مناسب، بهترین حمایت را از ایشان به عمل آورد.
بستری مناسب برای به اشتراک‌گذاری دانش‌ها میان کارکنان و متخصصان در سطح تمامی شعبه‌ها، نمایندگیها و ستاد شرکت ایجاد کند.
موجبات اطلاع کارکنان از مسائل و مشکلاتی را که در واحدها و معاونت‌های دیگر اتفاق می‌افتد، فراهم آورد.
خطاهای ناشی به ‌دلیل عدم دسترسی به تجربه‌های قبلی را کاهش دهد.
از تولید مجدد تجربههای منفی و صرف هزینه برای بهبود آنها جلوگیری کند.
زمینه‌ساز ایجاد نوآوری در ارائه خدمات و محصولات شرکت شود.
موجب افزایش کیفیت در خدمات و محصولات شرکت شود.

مدل سرآمدی EFQM
مدل تعالی سازمانی، ساختار مدیریتی است که با تکیه بر اصول و مفاهیم اساسی و توجه داشتن به معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر و سیستم خودارزیابی، موجبات پیشرفت و بهسازی را فراهم می کند و ابزاری جهت سنجش میزان استقرار سیستم‌ها در سازمان است که مسیر فعالیت مدیران را برای بهبود عملکرد شناسایی و تعیین می‌کند‌. در واقع مدل تعالی به مدیران و رهبران سازمان‌ها این امکان را می‌دهد تا روابط علت و معلولی بین آنچه که سازمان انجام می‌دهد و نتایجی که به دست می‌آورد را به خوبی درک کنند. بنابراین پیام کلیدی مدل تعالی متکی بر پاسخ دادن به دو سوال است: یک- چگونه این مدل به عنوان یک ساختار مدیریتی مناسب و منطقی شناسایی می شود؟ و دو- چه کسانی می‌توانند در این زنجیره ارتباط و تعاملات، نقش اساسی را ایفا کنند؟ در سطح اول این مدل اهداف کلی و در سطح بعدی اهداف کلی به درجات و مقیاس های کمی و قابل اندازه‌گیری تجزیه و تبدیل می شود. خود ارزیابی، بیانگر بررسی جامع، سیستماتیک و منظم عملیات سازمان و ارزیابی نتایج در قالب مدل سرآمدی است. کلیه سازمانها با اندازه های مختلف، اعم از دولتی، خیریه، نظامی، بیمارستان‌ها و شرکت‌های خصوصی از این مدل استفاده می کنند. برخی سازمان‌ها خود ارزیابی را برای کل سازمان و برخی دیگر برای واحدهای خاص و یا واحد عملیاتی خود مورد استفاده قرار می دهند.
دیدگاه یکپارچه به مدیریت دانش و مدل سرآمدی EFQM
مدل تعالی EFQM از دو عنصر و 9 معیار تشکیل شده که این معیارها مبنای ارزیابی سازمان‌ها قرار گرفته و پروژه‌های مختلف تعالی سازمانی مانند برنامه‌ریزی استراتژیک، مدیریت دانش و ... را با کمک آنها می‌سنجند.
1- عناصر توانمندساز: عناصر توانمندساز عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی توانمند کرده و با اجرای موفق مدل، تعیین، درک و اجرا می‌شوند. عناصر توانمندساز شامل معیارهای زیر است:
1-1- معیار رهبری
رهبر به عنوان محرک اصلی سازمان با استفاده از دانش خود در زمینه نیازهای مشتریان، روند تولید محصولات، پیشرفت‌های تکنولوژی، فشار رقبا، اهداف ذی‌نفعان، عملکرد مالی و سهم بازار، جهت‌گیری‌های کسب و کار را تعیین خواهد کرد و بر این اساس زمینه توسعه و تسهیل در دست‌یابی به ماموریت و دیدگاه‌های سازمان و توسعه ارزش‌های مورد نیاز برای موفقیت بلند مدت را فراهم می‌کند و با رفتار و عملکردهای مقتضی، می‌تواند توسعه و اجرای سیستم‌های مدیریتی سازمان را تضمین کند. زیرا دست‌یابی به موارد فوق از طریق انگیزش کارکنان حاصل خواهد شد و رهبر می‌بایست، طرق دست‌یابی به این واقعیت را بیاموزد و از طریق ایجاد رفتارهای انگیزشی، انرژی‌زایی و القاء به کارکنان، به سمت اهداف عالی سازمان حرکت کند.
1-2- معیار استراتژی (خط مشی)
مدیر ارشد سازمان می‌بایست به جای کنترل از شبیه‌سازی استفاده کند. به عبارت دیگر، نقش مدیر ارشد عبارت است از ارائه جهت‌گیری‌های استراتژیک، تشویق به یادگیری و ایجاد اطمینان از وجود مکانیزم‌های لازم برای انتقال تجارب به افرادی که دارای ظرفیتی بیش از توان فعلی هستند و هرگز نمی‌بایست به توان موجود خود بسنده کنند. بدین منظور، استراتژی‌هایی می‌بایست توسعه داده شود که ضامن توسعه «ظرفیت‌های منابع انسانی» باشد و در عین حال منعطف و سازگار با عقاید و آموزش‌های جدید طراحی شود. عنصر اصلی مفهوم مدیریت دانش عبارت است از جهت‌دهی منابع انسانی، فرایندها و تکنولوژی به صورت مشترک.
1-3- معیار شراکت‌ها و منابع
تغییر شکل شراکت‌ها در اقتصاد نوین کاملا روشن و شفاف است و شامل تامین کنندگان، مشتریان و حتی رقبا می‌شود و محدودیتی در زمینه نوع شرکت‌ها (تولیدی یا خدماتی) ندارد. بنابراین، تسهیم دارایی‌های دانش در زنجیره ارزش ایجاد شده توسط شرکا منجر به برآورده سازی سریع‌تر نیازهای مشتریان می‌شود. بر این اساس، دانش می‌بایست به شرکای اصلی منتقل شود و در دسترس آنها باشد‌. زیرا افزایش مشارکت و همکاری بین تامین کنندگان و مشتریان به معنای ارائه محصولات و خدمات بهتر و کاهش هزینه‌های توسعه است. برقراری ارتباط بین مشتریان و تامین کنندگان از طریق IT در کسب و کار امروز بسیار معمول شده و در کاهش هزینه ها موثر است. زیرا باعث یکپارچگی فرایندها، زنجیره دانش و انتقال محصولات و خدمات به محل مورد نظر می شود. به منظور دست‌یابی به این اهداف، دانش می‌تواند به تعیین الزامات و یکپارچه نمودن آنها با کارکنان، فرایندها و تکنولوژی بپردازد.
1-4- معیار کارکنان (منابع انسانی)
توانمندسازی منابع انسانی در سازمان‌های دانش محور بسیار مشکل است و کلیه افراد سازمان می‌بایست مشارکت کنند، زیرا تغییرات نیازمند اعمال تاثیرات عمیق در ذهنیت منابع انسانی است. بنابر این، مشارکت کارکنان نیازمند حداکثر سازی توانایی کارکنان در یادگیری و پیشگام شدن در تغییر است و مدیریت دانش به قدرت دانش از طریق مشارکت کارکنان آگاهی یافته است. زیرا سازمانی که در آن کارکنان توانایی درک و اعتماد به مزایای تسهیم دانش را نداشته باشند، محکوم به فنا است. بر این اساس، با استفاده از تبادل دانش، صرفه‌جویی‌های عظیمی در سازمان‌ها به وقوع می‌پیوندد و می‌توان از ایجاد ذهنیت فرهنگی در سازمان بدون توجه به محرک‌های اصلی کسب و کار به عنوان عامل اصلی موفقیت نام برد. مسائل فرهنگی با طراحی سازمان در ارتباط هستند. زیرا اغلب سازمان‌های موفق با پرورش محیطی برای توسعه کارکنان و شناسایی افراد کلیدی برای افزایش سهم دارایی‌های فکری، به سازمان‌هایی پیشرو تبدیل شده‌اند.
1-5- معیار فرایندها
به منظور تعیین تاثیر مدیریت دانش در فرایندها، ‌باید استراتژی‌ها مورد بازنگری قرار گیرند و موارد زیر لحاظ شوند:
- شناسایی فرایندهای استراتژیک
- نیازهای اطلاعاتی فرایندها از لحاظ ورودی و خروجی
- میزان اثربخشی فرایندها به واسطه تقسیم بندی اطلاعاتی
- اقدامات مورد نیاز برای بهبود تقسیم بندی اطلاعاتی
- ایجاد زنجیره در فرایندهایی که دربرگیرنده شرکا و تامین کنندگان است.
- تعیین و درک نیازهای اطلاعاتی اصلی سازمان و آگاهی از دانشی که افراد مختلف می‌بایست دارا باشند.
- ایجاد دانش در ذهن کارکنان و روش‌های اجرایی سازمان.
2- عناصر نتایج: عناصر نتایج مواردی هستند که سازمان متعالی در حوزه‌های مختلف به آنها دست پیدا می‌کند و بیانگر دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمندسازها می‌باشد. در واقع، عملکرد عملیات می‌بایست به طرق مختلف مورد ارزیابی قرار گیرد و سازمان از ابزارهای آماری مناسب برای این منظور استفاده می‌کند. تحلیل مناسب نتایج می‌تواند به اصلاح توانمندسازها منجر شود. عناصر نتایج شامل موارد زیر است:
2-1- معیار نتایج مشتریان
شاخص‌های سنتی موفقیت سازمان عبارت بودند از نتایج مالی مثبت، در حالی که امروزه موارد متعددی در موفقیت سازمان دخیل هستند و مدیریت دانش درصدد تضمین ارزیابی عملکرد سازمان بر اساس شاخص‌هایی علاوه بر شاخص‌های مالی است. سازمان‌های دانش محور از مدیریت ارتباط با مشتری به منظور جمع‌آوری اطلاعات مشتریان استفاده می‌کنند و این اطلاعات جمع‌آوری شده (مشهود و نامشهود) برای توسعه محصولات و خدماتی که مشتریان در آینده نیاز خواهند داشت به کار می‌روند. زیرا مشتریان دارای نقش کلیدی در تعیین استراتژی‌های کسب و کار سازمان هستند.
2-2- معیار نتایج جامعه
جامعه در مرکز مشارکت‌ها و اطلاعات قرار دارد، زیرا جامعه یعنی انتظارات، بخصوص از سازمان‌های دولتی. جامعه از سازمان انتظار دارد تا استانداردهای محیط زیست، استانداردهای شغلی، توجه به عقاید و پیش‌بینی‌های جامعه، فرهنگ گوش دادن به جامعه، ارزش‌ها و قوانین و مقررات جامعه را رعایت کند. به عبارت دیگر، جامعه از سازمان‌ها انتظار دارد با توجه به ارزش‌های اخلاقی سازمان فعالیت کنند و این فرهنگ را به شرکا، تامین کنندگان و در نهایت به محیط گسترش دهند.
2-3- معیار نتایج کارکنان
نقش مدیران در دنیای نوین از سرپرستی زیردستان به پشتیبانی از همکاران تبدیل شده است، زیرا سازمان‌های سنتی فقط بر توسعه آموزش و مهارت‌های سنتی تاکید می‌کردند ولی امروزه تاکید بر نیازهای نوین است. این نیازها شامل شایستگی‌های کاربردی، ارزش افزوده، جریان دانش، دیدگاه‌ها، تصویر مشتری و کارکنان است و ارزیابی این نیازهای جدید از طریق عقاید نوین پیشنهادی، بهبود فرایندها، محصول و خدمات و با بازخوردهای ارائه شده از کارکنان، تسهیم دانش و کسب مهارت‌ها انجام می‌پذیرد.
2-4- معیار نتایج کسب و کار
مسائل مالی در سازمان‌های سنتی، مسئله اصلی مورد توجه در ارزیابی عملکرد آنها محسوب می‌شود، در حالی که در سازمان‌های دانش محور، نتایج کلیدی عملکرد، مقیاس وسیعتری را دربرمی‌گیرند و شامل شاخص‌های جدیدی از قبیل مشتریان، فرایندها، منابع انسانی و بکارگیری تکنولوژی می‌گردد.
نتیجه‌گیری
تاثیر مدیریت دانش در مدل سرآمدی EFQM در کلیه سازمان‌ها مشهود است و برای این منظور می‌بایست، تغییر در سه عامل منابع انسانی، فرایندها و تکنولوژی را به صورت متعامل در نظر گرفت. در صورتی که مدیریت دانش جزئی از مدل کسب و کار سازمان شود، ایجاد فرهنگ تغییر در سازمان با مسائل کمتری قابل اعمال است، زیرا هیچ تغییری بدون آگاهی، آمادگی و ذخیره انرژی لازم برای تغییر امکان پذیر نیست. به همین دلیل در مراحل اجرایی، کیفیت کسب آگاهی و دانش رقابتی‌، جهت ایجاد آمادگی در سازمان برای ایجاد تغییر لازم به نظر می‌رسد. بر این اساس، رهبر از نقش محوری در توسعه استراتژی‌ها برخوردار ‌شده و منابع انسانی از اطلاعات صحیح برای بودجه‌بندی مناسب، تصمیم‌گیری‌های دقیق و ایجاد محیطی که باعث پرورش نوآوری ‌شود برخوردار خواهد شد و زمینه برای مشارکت در زنجیره ارزش و فرایندهای استراتژیک بین سازمان‌ها فراهم شده و با افزایش توان شرکا، بستر ارائه و ارزیابی محصول و خدمات با کیفیت به مشتری فراهم خواهد شود. سازمانی که خواهان یک موقعیت سرآمد در مقایسه با رقبای خود است، می‌بایست در پاسخ‌گویی به نیازها و انتظارات مشتری، با استفاده از دانش رقابتی موجود در سازمان عمل کند. بنابراین مقاله حاضر با بیان دیدگاهی یکپارچه و متعامل بر این اعتقاد است که استقرار توأمان مدیریت دانش به عنوان دارایی ارزشمند و استراتژیک سازمان و مدل سرآمدی EFQM به عنوان ابزاری برای شناسایی ظرفیت‌های بهبود سازمانی، باعث افزایش توان رقابتی و شایستگی‌های یک سازمان در زنجیره ارزش سازمان خواهد شد.
منابع
1. جهان بین، افشین و صادقی، ابراهیم، رویکرد‌های خود ارزیابی و فنون اجرایی آن، نشر آرویج، 1383.
2. مک دانلد، جان، مدیریت دانش، مترجم بدری نیک فطرت، نشر کیفیت و مدیریت، 1384.
3. فتحیان، محمد و بیک، لیلا، نقش مدیریت دانش در خلاقیت و نوآوری، نشر تدبیر، 1384.
4. علی‌محمدلو، مسلم، مدیریت دانش و استعدادها، نشر تدبیر، 1383.
5. نجمی، منوچهر، مدل تعالی EFQM 2013 از ایده تا عمل، نشر سازمان مدیریت صنعتی، 1393.
6. http:// modiryar141.blogfa.com
7. Steve Johnson, (2003),” EFQM and BSC for improving organizational performance “, “Published by inland revenue.
8. Bhatt, G.D., 2001, "Knowledge management in organizations: examining the interaction between technologies, techniques, and people", Journal of Knowledge Management, 5, 1, 68-75.
9. Bhatt, G.D. (2000)." EFQM Excellence Model and Knowledge Management Implications", Published by EFQM Organization.
10. Sudden, J. (1999)." the business excellence model: will it deliver? ", management service, volume 43, issue 10, start page8.
11. Macadam, R & O"Neil E. (1999)." Taking a critical perspective to the European business excellence model using a balanced scorecard approach: a case study in the service sector ", managing service quality, Vole 9, No.3, pp.191-197.