نویسندگان: Robert Kegan, Lisa Lahey and Andy Fleming
مترجم: رویا مرسلی
منبع: hbr
وقتی می‌شنویم که دیگران درباره چالش ایجاد تعادل بین کار و زندگی شخصی خود صحبت می‌کنند، فکرمان مشغول می‌شود. یکی از مدیران در شرکتی که ما در آن تحقیق کردیم می‌گوید «اگر کار و زندگی برای شما دو موضوع جدا از هم هستند، اگر کار باعث می‌شود از زندگی بازبمانید، در این‌صورت یک مشکل جدی وجود دارد.»
ما در تحقیق خود درباره آنچه «سازمان‌های توسعه‌ای متفکر» می‌نامیم، سازمان‌هایی را مشاهده کرده‌ایم که جدا کردن کار از زندگی را روش نادرستی می‌دانند. چگونه است اگر کار را به‌عنوان یکی از عناصر اصلی رشد فردی ببینیم؟ و اگر رشد مداوم کارمندان و توسعه فردی آنها از عناصر اصلی موفقیت یک سازمان تلقی شود؟
شرکت‌هایی که به آنها سازمان‌های توسعه‌ای متفکر گفته می‌شود در واقع حول یک اعتقاد ساده، اما ریشه‌ای شکل گرفته است که سازمان فقط در صورتی پیشرفت می‌کند که فرهنگ آن از پایین به بالا شکل گرفته باشد به‌گونه‌ای که فضای رشد برای همه افراد در آن مهیا باشد. اینگونه شرکت‌ها، سازمان‌هایی هستند که رشد مداوم کسب‌وکار در آنها محقق نخواهد شد، مگر آنکه افراد در آن از طریق انجام کار خود همواره رشد کنند.
کار کردن در چنین شرکتی چگونه است؟ تصور کنید هر روز که در محل کار حاضر می‌شوید، می‌دانید که علاوه‌بر کار کردن روی پروژه‌ها، مسائل و مشکلات و محصولات باید همواره روی خودتان نیز کار کنید. هر جلسه‌ای که برگزار می‌شود می‌تواند زمینه‌ای فراهم آورد که در آن از شما خواسته شود تا بیشتر بر نقاط تاریک وجود خود غلبه و تمرکز کنید—یعنی نقاطی که شما ناخواسته تمایل دارید طبق منیت و غرورتان عمل کنید، اما این کار در تضاد با افزایش کارآیی شما در سازمان است.
اگر شما انسانی هستید که از روبه‌رو شدن با مشکلات دوری می‌کنید، اگر ناکارآمدی خود را پنهان می‌کنید، اگر اغلب قبل از آنکه فکر کنید دست به کاری می‌زنید، اگر در صورت دریافت انتقاد حالت تدافعی به خود می‌گیرید، یا به هر طریق اشکالی از تفکر یا رفتار مخرب یا غیرسازمانی در شما وجود دارد، هم شما و هم همکارانتان باید از خودتان توقع داشته باشید که تمام تلاش خود را برای شناسایی و غلبه بر این طرز فکر و رفتار به‌کار گیرید و این کار را بخشی از الگوی خوب کار کردن در سازمان بدانید.
لازم است با کمک سایر همکاران در جلسات، در گفت‌وگوهای رو در رو یا در هر فرصتی طی کار روزانه، همواره به دنبال ریشه چنین الگوهای رفتاری در خود باشید و به‌طور مستمر روش‌هایی را برای بهبود این الگوها بیابید و نتیجه را مورد بررسی قرار دهید.
در یک سازمان توسعه‌ای متفکر، علت‌های ریشه‌ای تقریبا همیشه مربوط به زندگی داخلی افراد می‌شود—مثلا فرضیات نابجا و ناآزموده و همچنین رفتارهایی از روی عادت. هیچ مدیر یا رهبری (بدون توجه به مقام و رتبه آنها) از این فرآیند تحلیلی در امان نیست. وقتی صحبت از توسعه مداوم به میان می‌آید، رتبه و مقام سازمانی مزیت معمول خود را ندارد.
در یک سازمان معمولی، همه افراد شغل دومی را انجام می‌دهند که برای آن هیچ دستمزدی نمی‌گیرند و آن عبارت است از پنهان کردن نقاط ضعف، عدم کارآیی، تصمیم‌گیری برای آنکه دیگران درباره آنها چگونه فکر کنند و حفظ جایگاهی که خود می‌دانند در آن خوب نیستند، اما حاضر به ترک آن نیز نیستند. ولی در یک سازمان توسعه‌ای متفکر، این شیوه بزرگ‌ترین اتلاف منابع در حیات سازمان به حساب می‌آید.
تصور کنید در جایی کار کنید که عدم کارآیی شما نه‌تنها خجالت‌آور نباشد، بلکه به‌عنوان سرمایه بالقوه رشد مستمر در نظر گرفته شود که در آن، چالش‌های کاری می‌توانند فرصت جدیدی برای آزمودن این موضوع باشند که آیا می‌توانید روش‌های موثرتری برای حل مسائل بیابید. یعنی بدون توجه به اینکه در کار خود چقدر تاثیرگذار هستید، همواره این فرصت برای شما فراهم باشد که قابلیت‌های خود را در سطوح مختلف افزایش دهید.
تصور کنید در مکانی کار کنید که در آن تعریف «تناسب همگون» بین شخص و کار چنین باشد «این شخص هنوز توانایی‌های لازم را برای انجام این شغل در سطح بالا ندارد، ولی ما به او کمک می‌کنیم تا توانایی‌های خود را افزایش دهد و وقتی چنین شد، ما نیز به رشد سریع‌تر او کمک خواهیم کرد و شاهد تبدیل شدن او به شخص دیگری
خواهیم بود.»
کار ما در شرکت‌های الهام بخشی که دارای فرهنگ کاری بالایی هستند در یک سوال خلاصه می‌شود: آیا شما حاضرید توسعه افرادتان (یا حداقل بخشی از افرادتان) را به برنامه‌های آموزشی جامع، مربیان تیم اجرایی و برنامه‌های دارای پتانسیل بالا بسپارید و آیا حاضر هستید همه کارهای سازمان خود را مانند یک برنامه آموزشی بدانید و شرکت خود را در هر زمینه‌ای که فعالیت می‌کند تا حد ممکن به یک کلاس درس تبدیل کنید؟
بخشی از چنین سازمانی بودن هم همیشه آسان نیست، اما محیطی که با تمرکز بر رشد و توسعه در محل کاری که فراگیر (در همه حوزه و عملکردها در سازمان) و ادامه دار (و به تبع آن همیشگی) است، نتایج شگفت‌آوری را به بار می‌آورد: دلسوزی همراه با درون نگری به دور از احساسات و همبستگی سازمانی که از توسعه فردی حاصل می‌شود و در کار جمعی نمود پیدا می‌کند. این روش، حیات جدیدی را در محیط کار ایجاد می‌کند: کار و زندگی که در هم ادغام شده‌اند نه اینکه در تضاد با یکدیگر به یک نقطه تعادل رسیده باشند.
منبع : دنیای اقتصاد