به گزارش ریسک نیوز به نقل از بیمه داری نوین هیئت مدیره و هیئت عامل در توسعة فناوری و تحول دیجیتال در شرکت های بیمه اهمیت کلیدی دارند؛ اما آیا میتوانیم ساختار هیئت مدیره و هیئت عامل را به گونه ای اصلاح کنیم که یک نفر از اعضا الزاماً تجربة فعالیت در حوزه فناوری را داشته باشد در این صورت ریسک های الزامی چه هستند؟ آیا برگزاری دوره های تخصصی مدیران با موضوع تحول دیجیتال برای اعضای هیئت مدیره و مدیران ارشد موجب افزایش بینش دیجیتال آنان خواهد شد؟ آیا سندیکای بیمه گران می تواند نقشی در توسعة بینش و دانش مدیران داشته باشد؟ ایجاد مکانیزم های ممیزی شاخص های کلیدی زیرساخت های فناوری شرکت ها میتواند به عنوان عاملی عمل کند که هیئت مدیره را درگیر موضوعات مرتبط با کسب دانش دیجیتال کند؟ در چنین شرایطی نقش فعالانة شرکت های فناوری بیمه در توسعة دانش و افق دیجیتال هیئت مدیره و مدیران ارشد سازمان چه خواهدبود؟ حاضران در میزگرد شامل مجید خاکور، مدیرعامل شرکت فناوران اطلاعات خبره؛ مهدی مهدوی، قائم مقام مدیرعامل شرکت بیمه سرمد؛ علیرضا حجتی، عضو هیئت مدیره شرکت بیمه کارآفرین و علی شایان، عضو هیئت علمی گروه مدیریت فناوری اطلاعات دانشگاه تربیت مدرس درباره این سؤالات پاسخ های مبسوطی ارائه کرده اند.
* آقای خاکور به نظر شما اساساً اصلاح ساختار هیئت مدیره و متعاقباً هیئت عامل به گونهای که یک نفر از اعضا تجربة فعالیت در حوزه فناوری را داشته باشد چقدر میتواند در توسعه ساختار فناوری و تحول دیجیتال مؤثر باشد؛ همچنین اتخاذ چنین رویه‌ای چقدر میتواند برای سازمان ریسک به دنبال داشته باشد؟
خاکور: در واقع، یکی از دغدغه‌های اصلی صنعت بیمه همین موضوع است. همه ما می‌دانیم که فناوری در کسب و کار امروز صنعت بیمه به موتور محرکه و یک پیشران جدی تبدیل شده است و نمی‌توانیم بدون اینکه به فناوری فکر کنیم، درباره توسعه محصول، توسعه کانال، اصلاح فرآیندهای عملیاتی و … طرحی داشته باشیم.
از طرفی تجربیات موفق جهان نشان می‌دهد که جریان تحول دیجیتال از سطوح بالای سازمان به سمت پایین حرکت کرده است و دستیابی به تحول دیجیتال ـ در وضعیت محدودشده به حرکت از لایه‌های پایین ـ عملاً ممکن نیست؛ بلکه باید تفکر دیجیتال از سمت مدیریت ارشد تصمیم‌گیری‌های کلان، درست و منطقی شکل بگیرد و آرام‌آرام تبدیل به چشم‌انداز و سپس استراتژی شود و در نهایت برنامه‌های اجرایی شکل بگیرد. برای اینکه چنین اتفاقاتی بیفتد، استراتژیست‌ها که همان اعضای هیئت مدیره شرکت‌ها هستند، باید دید کافی و ادراک دقیقی نسبت به تغییر و تحولات فناوری داشته باشند و بدانند که ترندهای جهانی و روندهای غالب چه هستند و جهانِ کسب و کار با چه پدیدههایی مواجه است. دیگر آن دوران گذشت که بگوییم یک مدیریت فناوری اطلاعات در آن گوشه دارد کار خودش را میکند، سیستم تولید میکند و من نیز حوزه‌های دیگر مانند اداری، مالی، منابع انسانی، بحث‌های حوزه‌های فنی و کسب و کاری را دنبال میکنم. همه این فرایندها هم اکنون در قالب فناوری مصداق و معنا پیدا می‌کنند؛ بنابراین به نظر من اظهر من الشمس است که دانش دیجیتال را در هیئت مدیره‌های شرکتهای بیمه تقویت کنیم تا بتوانیم تصمیمات استراتژیک درستی بگیریم.
اکوسیستم یک نرم‌افزار در مقیاس سازمانی که شالودة کسب و کار بر آن استوار باشد در صنعت بیمه بسیار گسترده‌تر از دو یا چند سیستم حسابداری و انبارداری و خط تولید است چون پیچیدگی زیادی درون آن وجود دارد. بنابراین تصمیمات اگر به موقع در حوزه فناوری اطلاعات اتخاذ نشود، تبعاتی جدی را به دنبال دارد. دوستان می‌دانند که تصمیماتی که امروز در حوزه فناوری گرفته میشود، چند سال بعد اثرات خود را نشان می‌دهد. در این مورد من به واسطة سال‌هایی که در صنعت بیمه بودم با موارد بسیاری سروکار داشتهام.
* لطفاً مثال بزنید.
خاکور: به عنوان مثال همان‌طور که می‌دانید به هم پیوستگی سیستم‌های نرم‌افزاری در سطح شبکه بیمه اصل مهمی است که سیستم‌ها را قادر می‌سازد به صورت یکپارچه عمل کنند. اگر به این موضوع به درستی پرداخته نشود، شاهد این خواهید بود که در یک شرکت بیمه‌ای چندین و چند پیمانکار نرم‌افزاری وجود دارد که هر کدام‌شان یک زیر سیستم را در دست گرفته‌اند تا نیاز آنی آن شرکت بیمه را رفع کنند، ولی در عمل می‌بینیم که این زیر سیستم‌ها نمی‌توانند آن طور که باید دید جامعی از مشتری، ریسک، بیمه‌شدنی‌ها و سایر مؤلفه‌های کسب‌وکار را ارائه دهند و همچنین، ارتقا تجربة مشتریان در قالب هزارتوی پیچیده و جزیره‌ای این خرده‌سیستم‌ها به امری ناممکن بدل میشود. قطعاً هر چقدر دانش دیجیتال در هیئت مدیره افزایش پیدا کند، تعامل با بازیگران اکوسیستم بیشتر خواهد شد و به دنبال آن فرصت‌های بیشتری شناسایی میشود و اگر برای این فرصت‌ها واکنش مناسب و به موقع اتخاذ نشود، این موضوع تبدیل به تهدید خواهد شد. نظیر موضوعاتی که این سال‌های اخیر از سوی نهادهای بالادستی، وزارت بهداشت، بخش‌های درمانی، گمرکات و ستاد مبارزه با قاچاق کالا شاهد بوده‌ایم که به صنعت بیمه دستور داده میشود که کاری را در اسرع وقت انجام دهید، در حالی که اگر تصمیم‌گیران و بازیگران اصلی صنعت بیمه، نگاهی استراتژیک به این ماجرا می‌داشتند و زودتر نیاز را تشخیص می‌دادیم، خودمان در این زمینه فعالانه عمل می‌کردیم، یعنی قبل از اینکه برای ما نسخه‌ای بپیچند، خودمان متناسب با نیاز صنعت بیمه توانسته بودیم با بقیه اجزای اکوسیستم آن ارتباطی را برقرار کنیم که به نفع صنعت بیمه باشد.
* از منظر افزایش ریسک چطور، آیا این کار نوعی دخالت نیست؟
خاکور: در رابطه با بحث ریسک‌ها، باید بگویم که حضور یک نفر متخصص فناوری اطلاعات، چه در قامت یکی از اعضای هیئت مدیره چه به‌عنوان یک معاونت الزامی است. در ضرورت حضور چنین نقشی تردیدی وجود ندارد. ولی خود این موضوع اگر با انتخاب‌های درست اتفاق نیفتد، میتواند به چالش تبدیل شود که گاهاً ما با چنین موضوعی مواجه بوده‌ایم که فردی که در حوزه‌های تئوریک در دانشگاه سابقه طولانی هم داشته، ولی به واسطه اینکه در محیط اجرایی ـ عملیاتی، تجربه عینی نداشته یا آشنایی با ابعاد پیچیده صنعت بیمه و واقعیت‌های موجود آن ندارد، مشاوره‌هایی ارائه کرده است که چه بسا این مشاوره‌ها دقیق و درست نبوده و چالش‌برانگیز شده است. بنابراین فردی که انتخاب میشود، فارغ از اینکه عنوانش چیست، باید در این حوزه دستی بر آتش داشته باشد.
* آقای مهدوی، نظر شما چیست آیا وجود یک نفر مطلع و فناور در ترکیب هیئت مدیره میتواند مفید باشد؟
مهدوی : من چون شخصا در سطوح مختلف مانند پیمانکاری ،کارشناس، مدیر، معاون، مدیرعامل، قائم مقام، هیات مدیره و … کار کرده ام اگر مقتضیات صنعت و شرایطی که بر آن حاکم است را به صورت فرآیندی نبینم، هرگونه توصیه مقطعی و نگاه بخشی، نمیتواند با رویکرد تحول دیجیتال منشاء اثر باشد و بقولی بعد از گذشت زمان و تغییر افراد سازمان محکوم به شکست خواهد بود. در تحول دیجیتال، موضوع و روی سخن، انجام اصلاحات و بهبود در فرآیندها نیست، بلکه صحبت از یک ساختار شکنی عمیق در کلیه سطوح سازمان و بازاندیشی اساسی درباره چگونگی استفاده سازمانها از تکنولوژی، اشخاص و فرآیندها است. به عبارتی تحول دیجیتال بیشتر از اینکه جنبه چالش تکنولوژیکی داشته باشد، بیشتر چالش فرهنگی و سازمانی دارد. این بدان معناست که ما با انسان‌ها روبه رو هستیم تا اینکه بگوییم مشکل تکنولوژی داریم. من مخالف نیستم که یک عضو هیات مدیره متخصص فناوری باشد. قطعا این یکی از وزنه‌هاست که بتواند آن طرز فکر جدید را در هیات مدیره و سازمان ایجاد کند و به مجموعه‌اش تسری دهد؛ اما نکته اصلی آن است که تغییر دیدگاه باید در بدنه شرکت شکل بگیرد. در بحث تحول دیجیتال در سه حوزه تجربه مشتری، فرآیندهای داخلی و مدل کسب و کاری بایستی اثرگذار باشیم. بعبارتی اثر گذاری یک عضو هیات مدیره با تخصص IT، درصورتی می تواند در حوزه تحول دیجیتال نقش آفرینی داشته باشد که خود در حوزه اجرا عامل باشد و زنجیره فرآیندهای مورد نیاز برای کسب و کار را هماهنگ با هم، باز طراحی نماید و با توجه به اینکه یک شرکت بیمه تجاری، حیات و مماتش به همان اقتصادی‌بودن کسب و کارش است که اگر این اتفاق بیفتد، می‌توان انتظار داشت که حضور یک نفر در هیات مدیره با تخصص IT موثر باشد.
*اگرمدل کسب و کار قرار باشد تدوین شود، ولی شناخت لازم در هیات مدیره نباشد، عملا حالت مرغ و تخم مرغ است.
مهدوی: تحول دیجیتال و تسری آن به سطوح مختلف سازمان یک مدل آبشاری است، یعنی از سطوح بالا باید برنامه راهبردی، ارکان جهت ساز، شاخصها، فرآیندهای اصلی کسب و کار تعریف شود. بر اساس اساسنامه شرکتهای بیمه، یکی از اعضای هیات مدیره باید دارای تخصص مالی داشته باشد. حال اکنون عنوان می کنیم که یکی از اعضای هیات مدیره باید در حوزه فناوری تخصص داشته باشد که بسیار هم درست است، یعنی در عصری که در حوزه بانکداری و بیمه از عملیاتش سود نمی‌برد، با توجه به وضعیت نرخ‌گذاری‌ها و رقابت‌های ناسالمی که هست، باید مدیریت به شکلی باشد که هزینه ها کاهش یافته و مزیت رقابتی برای همه ذینفعان سازمان ایجاد شود. لذا به اعتقاد من تغییر تفکر باید همه جا اتفاق بیفتد و بهترین نقطه شروع تغییر هیات مدیره است.
نکته دیگر اینکه حضور یک نفر در جمع هیات مدیره هم به تنهایی نمیتواند کافی باشد. هنگامی که در حوزه تحول دیجیتال، سرمایه گذاری در تکنولوژی را هزینه می‌بینم و یا عمده دغدغه هیات مدیره معطوف به پاسخگویی به انتظارات سهامداران و ایجاد سود و موضوعاتی که ارزش افزوده ای برای شرکت ندارد، نمیتوان انتظار داشت، حضور یک فرد با متخصص فناوری به معنای واقعی تاثیر گذار باشد. لذا ایجاد تفکر تحول دیجیتال شاید لازم باشد در حوزه سهامداری نیز اتفاق بیفتد.
* آقای حجتی اعتقاد شما چیست شما چطور به این ضرورت نگاه می‌کنید؟
حجتی: من یک مقدار متفاوت فکر می کنم ، علتش هم این است که شخصا وقتی که در قسمت فنی بودم، فکر می‌کردم مسائل فنی خیلی مهم است. در سطح بالاتر که قرار گرفتم ، متوجه شدم شبکه فروش هم مهم است و جایگاه خودش را دارد. سپس در هیات مدیره که قرار گرفتم مشخص شد که در جلسات هیات مدیره ،این موارد که عمدتا مهم هستند صحبت نمی شود و غالبا عملکرد و صورت‌های مالی مورد بحث قرار می گیرد. در جلسات هیات مدیره، بیش از 90 درصد بحث‌های مالی سود و زیان و کسب و کار مطرح می شود و سپس بحث‌های فنی و IT و … . و دلیل این امر آن است که رسالت اصلی هیات مدیره سیاستگذاری درست با تکیه بر حس گری قوی است به گونه ای که بتواند روند تغییر و تحولات در محیط دور و نزدیک سازمان و تاثیر آن بر فعالیت های سازمان را پیش بینی کنند .همچنین علاوه بر وظایف قانونی که بر عهده دارند، عامل تحریک، توسعه و تفکرات استراتژیک مدیریتی شرکت نیز هستند و باید بتوانند مسیر درست را تشخیص داده و با برنامه ریزی کارا و موثر و مبتنی بر قدرت اجرایی (چه به لحاظ منابع در دسترس و چه به لحاظ همراهی فرهنگ سازمان با برنامه ها ) سازمان را در مسیر درست خود در راستای دستیابی به اهداف هدایت کنند. اما انچه که به نظر من خیلی مهم است و در تجربه‌ای که از حضورم در آسیا، دی و کارآفرین کسب کردم این است‌که اولویت مدیر عامل است. مدیر عامل به عنوان بالاترین مقام اجرایی شرکت قلمداد می شود و در نهایت قرار است تمامی سیاست های تدوین شده را ازطریق بدنه اجرایی به عرصه ظهور برساند و هماهنگ بودن هیات مدیره با مدیرعامل یک نکته کلیدی در اجرای برنامه هاست. یعنی اگر مدیر عامل که عضو هیات مدیره بوده ، این احساس نیاز را که شرکت می بایست به سمت تحول دیجیتال حرکت کند نداشته باشد و خط فکری مدیرعامل با هیات مدیره همسو نباشد،اجرای سیاست ها عقیم می ماند. عامل مهم دیگر ، شبکه فروش است. شبکه فروش هم اگر این نیاز را درک نکند و با ما همکاری نکند، باز هم نمی توان نتیجه گرفت.
* یک وقت حضور یک نفر آگاه به فناوری در هیئت مدیره لازم نیست، یک وقت می‌گوییم کافی نیست. منظورتان کدام است؟
حجتی: منظورم این است که صرف بودن یک نفر مطلع به امور فناوری در ترکیب هیات مدیره برای توسعه ساختار فناوری و تحول دیجیتال کفایت نمی‌کند، اصل کار نیازی است که مدیر عامل باید احساس کند. معمولا کاری که می‌خواهیم در هیات مدیره انجام دهیم، این است که می‌گوییم این نیاز را اول خودمان درک میکنیم سپس به واحد اجرایی ارجاع و آن را چکش‌کاری میکنیم. به گونه ای که آن نیاز را هیات مدیره درک کند و همسو با ما باشد و سیاستگذاری کلان داشته باشد.
* در کنار کافی نبودن، باید ببینیم چیزهایی میتواند این پازل را تکمیل کند.
حجتی: یک موضوع به‌نام احساس نیاز است. یعنی آن ضرروتی که از طرف مدیر عامل ، معاونین و یا از طرف هیات مدیره ادراک می شود . یک مثال می زنم ؛ ما جشنواره‌ای را شروع میکنیم، چون نماینده‌ها و کل صنعت بیمه با هم ارتباط دارند، می‌بینیم جاهای مختلف می‌روند و همان را پیاده‌سازی می‌کنند. چرا؟ احساس می‌کنند که در حال عقب افتادن هستند و احساس می‌کنند شرکت X در حال پیشی گرفتن از آن ها هستند . احساس نیاز است که میتواند خیلی کارها را جلو ببرد، یعنی هیات مدیره، مدیر عامل و معاونین را دغدغه‌مند میکند.
* دکتر شایان نظر شما چیست؟
شایان: در مورد اینکه آیا ما نیازی داریم در هیئت مدیره کسی در آی‌تی متخصص باشد، می‌خواهم تجربه‌هایی از دنیا و ایران در این زمینه بگویم. تحقیقی را شرکت PWC که می‌دانید یکی از بزرگ‌ترین شرکتهای بزرگ دنیاست در حوزه مدیریتی و تکنولوژی؛ در سه، چهار سال پیش انجام داده بود. از مدیر عامل‌های شرکت بیمه بزرگ دنیا خواسته بود که لیست کنید و ببینید دغدغه‌های اصلی شما چیست و چه چیزی شما را نگران کرده؟ رتبه اول این نظرسنجی تحول دیجیتال بود، یعنی این تحقیق نشان می‌دهد که مدیران دنیا در زمینه تحول دیجیتال دچار مشکل شده‌اند. تحقیق دوم؛ تحقیق مشترکی است که دانشگاه MIT با شرکت دیلویت انجام داد و با مدیرعامل 500 شرکت اول مجله فورچون مصاحبه کردند. تقریباً می‌توان گفت حدودا 80 درصد این مدیران اظهار داشتند ضرورت تحول دیجیتال را حس میکنیم و لازم می‌دانیم که سازمان به آن سو برود، ولی بیش از 55 درصد گفته بودند ما نمی‌دانیم باید چیکار کنیم. اصطلاحی که این مدیران بیشتر به کار می‌برند، این است که گردباد دیجیتال است، یعنی یک گردبادی آمده و فضایی را ایجاد کرده که ما نمی‌دانیم بعد از این گردباد چه اتفاقی می‌افتد و چه کسی را این گردباد بهکجا میبرد و یک شکاف خیلی بزرگ بین دانسته‌های ما با آن چیزی که چطور ما می‌خواهیم در قبالش عمل کنیم، وجود دارد. در واقع نظر مدیران این است که شاید اگر در سطوح پایین‌تر 55 درصدی وارد شویم، آمارهای بالاتری خواهیم داشت، در حالی که گاهی اوقات ما با مدیر عاملان شرکت‌ها صحبت میکنیم و تقریباً همه به گونهای حرف می‌زنند که گویا می‌دانند، چه کار کنند و به کجا بروند؛ بنابراین به نظر می‌رسد کماکان یکی از مهم‌ترین ابهامات این شرکت‌ها بحث تکنولوژی و به طور خاص تحول دیجیتال است و بخش زیادی از تصمیم‌گیری‌های مربوط به این قضیه هم داخل هیئت مدیره اتفاق می‌افتد. حالا نکته اینجاست که آیا باید حتماً کسی اضافه شود یا نشود؛ این بستگی به مکانیزم دارد. گاهی اوقات ممکن است شما نیاز پیدا کنید که کسی را داخل هیئت مدیره وارد کنید، ضمن اینکه این فرد نباید لزوماً تکنسین باشد؛ کسی که فنی و کدنویسی بداند یا چیزی شبیه به این. باید کسی باشد که بتواند تکنولوژی را در یک سازمان هدایت کند. این یک تفاوت خیلی بزرگ است، یعنی هر کسی که توانمندی فنی داشته باشد، لزوماً نمیتواند در تصمیمات هیئت مدیره دخیل باشد و تأثیر بگذارد یا بتواند به این قضیه جهت دهد. اتفاقاً اینجا افرادی که هم در حوزه تخصصی سواد لازم را داشته باشند و هم توانمندی اینکه تکنولوژی را هدایت کنند، به تعداد کم وجود دارد.
در تحقیقی که در ایران انجام دادیم، متوجه شدیم که به شکل عجیبی بلوغ دیجیتال لایه‌های پایین‌تر شرکتهای بیمه از لایه‌های بالادستی بهتر است؛ یعنی ضعف اصلی این شرکت‌ها در لایه‌های مدیریتی بالاتر شکل می‌گیرد. چرا؟ چون نمی‌توانند تکنولوژی را هدایت کنند. ما اگر به عموم جامعه‌مان هم بگوییم که جامعه ما با تکنولوژی خیلی راحت‌تر ارتباط برقرار میکند و همه موبایل در دست‌شان است، همه در فضای اجتماعی هستند؛ ولی کسی که بتواند به این موضوع جهت بدهد و بتواند در یک سازمانی مثل یک شرکت بیمه با پیچیدگی‌های زیادی که دارد، کار را جلو ببرد، وجود دارد؛ اما تعداد این افراد کم است.
نکته بعدی اینکه آیا ما نسخه‌ای که مثلا برای یک شرکت برتر بیمه داریم، قابل تعمیم به شرکتهای دیگر است؟ یک پژوهش مقایسه‌ای بین شرکتهای برتر دنیا با ایرانی‌ها انجام دادیم؛ به‌طور خاص هم تمرکزمان را گذاشتیم روی شرکت بیمه آلیانس و بعد شرکت بیمه رازی در ایران و به شکل معناداری متوجه شدیم که هدایت تحول دیجیتال بین این دو شرکت کاملاً با هم متفاوت است و تقریباً هیچ نقطه اشتراکی با هم نداشتند. سؤال اینجاست که آیا این ضعف بیمه رازی است؟ من می‌گویم؛ لزوماً نه، برای اینکه بلوغ این دو سازمان با هم متفاوت است و اصلاً قابل مقایسه نیستند. وقتی که شما می‌خواهید بگویید تکنولوژی در کدام سطح سازمان بالا و پایین اتفاق بیفتد، یک نموداری دارد، یعنی در شرکت‌هایی که بلوغ‌شان خیلی پایین است، معمولاً هیئت مدیره دخالتی در این زمینه نمی‌کند و اصلاً پیوست تکنولوژی، جهت‌گیری و نقشه راهی برای تکنولوژی و تحول دیجیتال ندارند. یک مقدار که بالا بیاید، کم کم دخیل می‌شوند؛ ولی آیا این شدت جهت‌دهی قرار است به همین شکل ادامه پیدا کند؟ نه. در شرکتهای برتر دنیا اتفاق جالبی می‌افتد؛ به مرور زمان نقش هیئت عالی سازمان در حوزه تکنولوژی وقتی به سطح بالای بلوغ برسند، کاهش پیدا میکند. چون اختیارات به سطوح فنی پایین‌تر که تخصص و دانش آن را دارند، منتقل میشود. برای همین است که حاکمیت در شرکت آلیانس از پایین به بالاست، در شرکت رازی از بالا به پایین است. ما انبوهی از دستورالعمل‌های حوزه دیجیتال را در شرکت ایرانی از بالا به پایین داریم که همه محدودکننده و در آنجا فضای بازتر و آزادتر وجود دارد. به نظر می‌رشد هر سازمانی باید مسیر خودش را طی کند و در این مسیر طی‌کردن نقش هیئت عالی از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت میشود و نمیتوان یک نسخه را برای همه سازمانها پیچید.
نکته بعدی اینکه متأسفانه. ما نشانگرهای تأخیری خوبی نداریم؛ یعنی نمی‌فهمیم که الان اگر وضع‌مان خوب است، آیا در آینده هم وضعیت‌مان کماکان مطلوب خواهد بود یا نه. چرا؟ برای اینکه جایی که ما اکنون هستیم، جایی نیست که الان می‌خواهیم به آن برسیم؛ آنجایی که می‌خواهیم برسیم، توانمندی‌های خاص خودش را می‌طلبد؛ بنابراین باید کسانی را داشته باشیم که بتوانند آینده را ببینند و مهم است که مدیران سطوح بالای ما بتوانند آینده‌پژوهی فناوری انجام دهند یا حداقل مشاورانی داشته باشند که این کار را برایشان انجام دهد. ما معمولا و به ویژه در حال حاضر چون با فضای بسته‌ای در کشور و حوزه تکنولوژی روبه‌رو هستیم این قضیه را حتی در حوزه رقابت بین‌المللی درک نمی‌کنیم؛ ولی هر لحظه ممکن است این فشار و این رقابت ایجاد شود، در جاهای دیگر دنیا به این شکل نیست؛ ما یک مقدار محدود هستیم و میپنداریم هر وقت تکنولوژی آمد و رقبا حرکتی کردند، ما هم یک کاری میکنیم، یعنی این فاصله بین آن چیزی که باید باشیم و آن چیزی که باید رقابت ایجاد کنیم نمی‌بینیم.
* ما برای ایجاد ضرورت نیاز به توسعه فهم دیجیتال در هیئت مدیره به آموزش برای هیئت مدیره نیاز داریم تا بینش و دانش هیئت مدیره بالا برود. در عین حال دو عامل دیگر هم برای این موضوع میتواند مؤثر باشد که در همین جا اضافه میکنم؛ یکی نقش رسانه‌هاست و یکی هم نقش تشکلهایی مانند سندیکا که کمک میکند تا دانش و بینش هیئت مدیره بالا برود. با این زاویه دید شما صحبت‌های‌تان را تکمیل کنید.
مهدوی: من در هر سطحی که بودم، بر اساس نداشتههایم آموزش دیدم تا در زمینه ای که به من سپرده شده است، موثر باشم. افراد دیگر در هر سطوحی هم بنا به تجربه‌های شخصی شان وقتی در یک سازمان و موقعیت جدید قرار می‌گیرند، باید شرکت برایشان سرمایه گذاری کند تا آن فکر و فرهنگ بر ایشان ایجاد شود. وقتی که سازمان با هجمه‌ای از اطلاعات، دیتا و تکنولوژی‌های جدید روبرو می شود، آیا واقعا سرمایه‌گذاری در این بخش ها جواب می‌دهد یا نه؟ برای پاسخ به این سوال من باید بینش خود را نسبت به این حوزه ها بالا ببریم تا یک راهبردی که درصد موفقیت آن برای سازمان بالا باشد، انتخاب نمائیم.
در آینده‌پژوهشی این بحث مطرح است که تا سال 2030 مفهوم بیمه‌های درمان در دنیا کلا تغییر کند. چون ماهیت سلامت بر مبنای پیشگیری است، نه درمان. در اینجا هیات مدیره اگر ماندگاری کسب و کار برایش بسیار مهم است، باید راهبردهای خود را در این حوزه براساس دورنمای تعریف شده، بازبینی نماید و از همین الان نقشه راه توسعه و کلان روندهای صنعت را برای 5 سال آینده و یا 10 سال آینده پیش بینی کند.
در این زمینه سندیکای بیمه گران می تواند نقش خیلی پررنگی داشته باشد. اما تشکل سندیکایی صنعت بیمه با آن چیزی که در ذهن ما است، فاصله دارد برای اینکه بتوانیم از تشکل سندیکای بهتیرن استفاده را ببریم، باید شرکتهای بیمه عضو سندیکا، همگرا عمل نمایند و منافع جمعی را با جنبه رقابتی کسب و کار منفک نمایند.
در بحث رسانه، فرهنگ‌سازی نقش کلیدی دارد. تا زمانیکه جامعه بیمه را کالای لوکس می بیند و در شرایط بد اقتصادی، سعی میکند کمترین هزینه را در حوزه بیمه خرج نماید، رسانه میتواند در نقش کاتالیزور این فاصله را کاهش دهد.
* برگزاری دوره‌هایی برای اعضای هیئت مدیره هیئت عامل چقدر میتواند مؤثر باشد؟
خاکور: فضای هیئت مدیره نباید محل سعی و خطا باشد، رویکرد هیئت مدیره به گونهای است که باید از تجربیات گذشته استفاده کرده و شرکت را در مسیر درست هدایت کند. این موضوع که اعضای هیئت مدیره با برگزاری دوره آموزشی به سرمنزل مقصود برسند به نوعی ساده انگاری موضوع قلمداد میشود. من اصلاً منظورم این نبود که آن فردی که به عنوان متخصص فناوری اطلاعات است، قرار است کد بنویسد و … من خودم رشته‌ام نرم‌افزار است و در یک شرکت نرم‌افزاری کار میکنم، ولی از سال 85 به بعد یک خط کد هم ننوشتم؛ ضرورت کاریام این بوده که بتوانیم سازمان را هدایت کنیم. در واقع اساس بحث تغییر نگرش است؛ وقتی که در مورد تخصص افراد مختلف در سطح مدیریت کلان یک شرکت صحبت میکنیم، دو قاعده وجود دارد یکی مدل T است. در مدل T یک مدیر در یک زمینه‌ای تخصص دارد و در بقیه علوم، سطحی است. این روش برمی‌گردد به دوران تیلور و انقلاب صنعتی بود؛ سپس تکامل دیدگاه‌ها و مقوله انقلاب صنعتی چهارم مطرح میشود. در این دوران افراد خردمند با مدل‌های متفاوت میآیند یعنی اینکه یک مدیر ارشد نمیتواند فقط متخصص یک حوزه باشد و باید بتواند سازمان را اداره و راهبری کند.
به عنوان مثال، ما امروز با نسل Z روبه‌رو هستیم. مدیر و متخصص فناوری اطلاعات که یک شرکت را اداره میکند، باید بداند که از منظر مدیریت منابع انسانی چه تغییر و تحولاتی در این نسل اتفاق افتاده است. یعنی کسانی که مدیریت در حوزه‌های کلان را بر عهده دارند، باید در دو یا سه حوزه دیگر که در آن صاحب‌نظر نیستند، دید داشته باشند. همان‌طوری که ما از اعضای هیئت مدیره انتظار داریم اشراف قابل قبول مدیریتی نسبت به منابع انسانی و مالی داشته باشند، اعضای هیئت مدیره به صورت عام باید نسبت به روندهای فناوری نیز دید کافی داشته باشند و از طرفی به صورت خاص مقداری دقیق‌تر به این حوزهها ورود کند و در این مورد برخی دورهها میتواند کمک‌کننده باشد. من فکر میکنم بیشتر اعضای هیئت مدیره باید در آن سطح حضور پیدا کنند و در رویدادها و نمایشگاه‌های مختلف شرکت کنند. همچنین از تجربیات سایر شرکتهای بیمه پیشرو استفاده کرده و با نگرش‌های مختلف آشنا. اگر ما دنبال این هستیم که تحول دیجیتالی اتفاق بیفتد، در هر سطحی که کار میکنیم، باید دائماً در حال آموزش باشیم.
* نقش رسانه و سندیکا هم بگویید که چقدر می‌توانند کمک کنند که آن ضرورت در سطح مدیریت، هیئت مدیره و هیئت عامل شکل بگیرد؟
خاکور: همین که شما می‌آیید و این بحث را در سطح رسانه مطرح می‌کنید و هم‌فکری و هم‌اندیشی این اتفاقات، قطعاً به این امواج شتاب می‌دهد و موج‌ها را قوی‌تر میکند، انتظارات را بالاتر برده و در حوزه‌های مختلف به اینها پرداخته میشود. رسانه‌ها به عنوان نهادی که به این امواج دامن می‌زنند، می‌توانند جهت‌دهی کنند. سندیکا هم طبیعتاً به عنوان جایی که منافع صنعت بیمه را به صورت کلی رصد میکند، میتواند در این زمینه‌ها نقش داشته باشد.
* آقای حجتی نظر شما چیست؟
حجتی: فکر نمی‌کنم کسی با آموزش مخالف باشد، ولی شیوه آموزش دیگر این شیوه‌ای نیست که بخواهیم کلاس بگذاریم و از مدیران بخواهیم در آن شرکت کنند . شاید این شیوه را نپذیرند.
* مثلاً من تجربه‌های شبکه بانکی را می‌بینم که دوره‌های کوتاه‌مدت برای مدیران ارشد هم هست و نتیجه هم دارد، ولی کسی که می‌آید و آموزش می‌دهد، سطح دانش بالایی دارد و به همین دلیل در این منطقه جذب، اتفاق می‌افتد. برخی از مدیران ممکن است نیایند، ولی خیلی از آنها میآیند و از 100 نفر ممکن است 70 نفرشان حضور پیدا کنند؛ ولی آن 70 نفر معلوم است افراد پیشروتری هستند که آمدهاند و افرادی که حاضر نشدند، پیشرو نیستند.
حجتی: من با این صحبت موافق نیستم، چون ما در بیمه آسیا یک آیتم داشتیم که با حضور در کلاس های آموزش، حقوقشان اضافه می‌شد. کسانیکه درگیری های کاری کمتری داشتند، در اولویت شرکت می کردند. ما می‌خواستیم در هیات مدیره مساله ای را جا بیندازیم و آن را پیاده‌سازی کنیم، چون احساس می‌کردیم این امر برای شرکت نیاز است. اولین چیزی که نیاز داشتیم، این بود که طرف مقابل هم که یک فرد با سابقه کاری بالا هست را با خود همراه کنیم. در این راستا به بحث آموزش به صورت غیرمستقیم می پرداختیم و تحلیل می‌کردیم، یعنی اولویت اصلی ما همان آموزش است، ولی به روش روایتی یعنی داستان موفقیت یک شرکت را که در آن حوزه مدنظر ما سرمایه گذاری کرده روایت می کردیم و از افراد متخصص آن حوزه دعوت می کردیم تا در جلسه هیات مدیره حضور پیدا کنند و آن موضوع را با نقاط قوت و ضعف آن و هزینه و فایده آن مطرح نمایند. می‌گفتیم شرکتهای رقیب را می‌خواهیم تحلیل کنیم؛ چرا شرکت X در این رشته موفق بوده ؟ در هیات مدیره از افراد مختلفی که تحلیلگر بودند ، می‌خواستیم این موضوع را یک بار تحلیل کند، اما نه از زبان من که چون با این سیستم موافق هستم بلکه به‌عنوان شخص ثالثی که در هیات مدیره می‌آمد و شرکت X چه داخلی و چه خارجی را در شرکت تحلیل می‌کرد. علت موفقیتش را برای افراد حاضر تشریح می کرد . پس در ابتدا هیات مدیره را همسو می‌کردیم. در مرحله بعدی باید این نیاز را ایجاد می‌کردیم، یعنی در ابتدا ذهن اعضای هیات مدیراه آماده می‌کردیم و منتظر می شدیم نیاز از زبان آنها بیان شود و از آن طریق جلو می‌رفتیم ، در حقیقت یک فضاسازی و آماده‌سازی ذهن .که در کنار آن آموزش به شیوه روایتی و تحلیل یک روایت واقعی اتفاق می افتاد. در مورد نقش سندیکا باید بگویم که اصلا سندیکا نقش ندارد. چرا؟ چون در کدام جلسه سندیکا اعضای هیات مدیره را دعوت می‌کنند؟ حتی در برخی کمیسیون‌های تخصصی ، مدیر عامل‌ها وقت هم ندارند و از زیرمجموعه و دبیرانی که مدیران اجرایی هستند می خواهند این کار را انجام دهند به عبارتی به علت مشغله کاری ممکن است حضور مستمر آنها شکل نگیرد.
* آیا ضعف کارکرد سندیکاست؟
حجتی: نه، اصلا وظیفه سندیکا این نیست که بیاید و بحث آموزش را انجام دهد. وظیفه سندیکا، حمایت از بیمه‌گران است؛ نه اینکه راه و چاه را نشانشان بدهد و بگوید راه و چاه این است که در دیجیتال ورود پیدا کنید.
* این میتواند مسئله روز سندیکا باشد: ضرورت توسعه بینش دیجیتال در سطح هیئت مدیره و مدیران عامل.
حجتی: فعلا اولویت نیست، الان در حال حاضر به نظرم خیلی نمیتواند نقش پررنگی داشته باشد.
* اگر یک زمانی اولویت باشد، میتواند مشکل روز باشد؟
حجتی: بله.
* بنابراین سندیکا میتواند نقش داشته باشد؟
حجتی: البته سندیکا می تواند دوره هایی داشته باشد به این صورت که ویدئو کنفرانس بگذارند و بگویند اعضای هیات مدیره به اتفاق مدیران عاملشان حضور پیدا کنند تا یک ویدئو کنفرانس از شرکت خارجی با آخرین متد روز را به شما عرضه کنیم. این کار خوب است ولی سندیکا فعلا در وظیفه‌اش نمی بیند . در خصوص کارکرد رسانه هم باید بگویم، به نظرم انتقال دانش و تجارب دنیا از طریق رسانه ها می تواند به بروزرسانی مدیران ارشد بیمه ها کمک کند.
* به نظر شما در اینجا نقش شورای عالی بیمه و نهاد ناظر خیلی ضروری است؟
حجتی : احسنت؛ اگر ما بتوانیم قوانین را هم اصلاح کنیم، هیات مدیره در مسیر اجرای قانون و مقررات به دنبال آن حرکت می کنند.
* آقای دکتر شایان با توجه به جایگاه علمی شما، چه مدل آموزشی میتواند به کمک مدیران ارشد بیاید تا بینش آنان در حوزه تحول دیجیتال بالا رود؟
شایان: هنوز جریان دانش اصلی که برای شرکت‌ها اتفاق می‌افتد، از دانشگاه می‌آید. حال شاید این جریان به اندازه کافی خوب نباشد، ولی اول علم را تقویت میکنیم. علم فشار می‌آورد و تکنولوژی را به جلو میبرد. بنابراین هنوز دانشگاه در این زمینه، نقش کلیدی دارد هر چند که ممکن است بگوییم اساتید دانشگاه غالباً در عالم تئوری هستندو نتوانسته‌اند خودت را با عملیات جاری تطبیق دهند، ولی نقش مهمی در این زمینه دارند؛ اما حالتی که الان وجود دارد، این است که آموزش به شکل تصادفی است، یعنی هدفمند نیست. اگر شما می‌خواهید مدیران‌تان را تربیت کنید و آموزش دهید، باید آموزش‌هایی بدهید که هم تخصصی و هم مرتبط باشد؛ اما ضعف داریم به طور مثال در حال حاضر دوره‌های MBA و DBA مرسوم شده؛ همه مدیران‌مان را برای دریافت NBA و DBA می‌فرستیم که دوباره همان مباحث آکادمیک در آن مطرح میشود.
درباره آموزش مدیران عالی چند نکته وجود دارد؛ اولاً مدیران مهارت‌های متنوعی نیاز دارند. دوماً این افراد را نباید حتماً وقتی به سطوح عالی سازمان رسیدند و مهارت‌هایی که مختص مدیر عاملان، هیئت مدیره یا هیئت اجرایی لازم دارند را به آنها آموزش دهیم؛ ما باید آنها را مرحله به مرحله برای اینکه به آن سطح برسند، تربیت کنیم در واقع کار اصلی این است که سطح مدیران میانی را با آموزش به سطح مدیران عالی برسانیم.
همچنین خیلی از مسائل آموزشی که مطرح میشود، از جنس مسائل استراتژیک باشد، مثل تربیت توسعه انسانی که در سازمان‌های‌مان باید داشته باشیم؛ یعنی باید زاویه دید استراتژیک پیدا کنند تا بتوانند این مهارت‌ها را در صنعت و در سازمانها پیاده کنند. برای همین اتفاقی که می‌افتد، در این دوره‌های بلندمدت حتماً باید برای هر درسی یک استاد آکادمیک و یک استاد صنعت انتخاب شود که خیلی به ندرت کسی را که در هر دو حوزه بتواند کار کند و در این زمینه قوی باشد، پیدا میکنیم. ارتباط دانشی دانشگاه و صنعت هم نیاز است که تقویت شود، برای اینکه خیلی وقت‌ها از نیازهای همدیگر بی‌خبر هستند.
نکته دیگر نقش مهم رسانه‌هاست. رسانه‌ها باید یعنی آگاه‌سازی مردم به حق خودشان، به خدماتی که بیمه‌ها می‌دهند، به حق دانش عمومی که وجود دارد و … را در دستور کار قرار دهند. چون ارتباط بین دانش سازمان و مشتری، دانش از مشتری، دانش به مشتری و دانش درباره مشتری مهم است. آن قسمتی که دانش قرار است به مشتری برود و از آنطرف بازگردد، این خلأ وجود دارد؛ رسانه‌ها و دانشگاه می‌توانند در این حوزه وارد شوند.
* در بخش آخر دو مسئله را بررسی میکنیم؛ یکی اینکه اگر فرض کنیم مکانیزم‌های ممیزی از سمت نهاد ناظر وجود داشته باشد که رصد کند فناوری در هر شرکت در چه سطحی است، خود به خود عاملی میشود تا هیئت مدیره نسبت به فناوری بیشتر حساس شود و دیگر اینکه شرکتهای بیمه خودشان شخصاً به عنوان یک راهبرد در سطح هیئت مدیره و مدیر عامل، توسعه دانش و افق دیجیتال را مدنظر قرار دهند.
مهدوی: این دو عاملی که اشاره کردید، چه ممیزی نهادهای ناظر و یا حرکت خودجوش داخل شرکت بیمه برای شاخص بندی فرایندهای دیجیتال ، هر دو اینها اگر یک چارچوبی باشد که شرکت را در تحول دیجیتال سوق دهد، میتواند منشأ اثر باشد. به یاد دارم سال 81 رئیس کل آقای کهزادی بودند . در آن زمان ایشان اطلاعات اتومبیل را به صورت آنلاین در خواست کردند. اگر یادتان باشد، آن سال‌ها همه ما با مودم‌های 56k کار می کردیم و اصلا نمی‌شد اطلاعات جمع کرد. اولین شرکتی که توانست آنلاین کار کند، بیمه دانا بود، که همه با من تماس میگرفتند که چگونه می‌خواهی سیستم را آنلاین کنی؟ این جرقه‌ای بود تا این کار را انجام دهیم.
به نظرم ممیزی‌هایی که اکنون تعریف میشود و همچنین در سال‌های گذشته از طرف بیمه مرکزی یک شاخص‌هایی در حوزه امنیت، شاخص‌های رشدیافتگی ، میزان فروش بیمه‌های خردو … اگر آن چارچوب باشد، قطعا مدیران ارشد را وادار میکند برای این شاخصها، برنامه ریزی داشته باشند.
در بحث R&D، حوزه آینده‌پژوهی مهم است . باید مشخص شودکه در آینده بخشی از درآمدهایمان را می‌خواهیم از این حوزه داشته باشیم و بر اساس آن نقشه راه تعریف کنیم.
* من می‌خواهم به ضعف نهاد ناظر هم اشاره کنید. شاپرک برای اینکه عیب شرکتهای پرداخت را سریع رفع کند، چون می‌دانید یک دوره‌ای خیلی دچار چالش شد؛ سیستم‌های ممیزی خیلی سخت‌گیرانه و در دوره‌های سه ماه به سه ماه که بعدش تبدیل به شش ماه به شش ماه شد، ولی آن سه ماه به سه ماه خیلی سخت برخورد کرد و باعث شد هم سطح سوئیچ‌شان ارتقاء یابد، هم سطح امنیت‌شان و هم سطح نگاه‌شان.
خاکور: اگر برداشتم از فرمایش شما درست باشد، در بحث ممیزی باید استانداردهای‌مان را در صنعت بیمه تعریف کنیم و با آنها رو به جلو حرکت کنیم. اصولاً در دنیای دیجیتال ما چهار مؤلفه اصلی داریم؛ سخت‌افزار، نرم‌افزار و مغزافزار، داده و شبکه. در همه این بخش‌ها ما میتوانیم صحبت از استاندارد و ممیزی داشته باشیم که بعضی از این استانداردها را می‌توان در سطح نهاد ناظر و نهادهای بالادستی تعریف و بر اساس آن ممیزی کرد و همچنین شاخص‌هایی را برایش تعیین کرد. به عنوان مثال وقتی که ما ارتباط بین صنعتی در همین مقوله‌های مطرح شده را بررسی میکنیم، دیتا حرف اول را می‌زند.
* هدف از طرح این سؤال در واقع این است که دو عامل دیگر میتواند به توسعه دانش و بینش هیئت مدیره کمک کند؛ یکی اینکه نهاد ناظر با ممیزی کردن فناوری در شرکتهای بیمه، عملاً هیئت مدیره را با موضوع فناوری درگیر کند. عامل دیگری که میتواند هیئت مدیره و هیئت عامل را درگیر کند، این است که در سطح هیئت مدیره یا هیئت عامل راهبردی توسعه دانش و بینش دیجیتال در سطح سازمان اتخاذ شود خود به خود اجرای این راهبر از هیئت مدیره شروع میشود این دو عامل چقدر میتواند در هدف ما مؤثر باشد؟
خاکور: اعتقادم دارم که اگر ما بتوانیم در داخل شرکتهای بیمه آن بینش را ایجاد کنیم و حتی‌المقدور نهاد ناظر را درگیر این قضایا نکنیم، بر اساس تجربیات گذشته‌ای که وجود دارد، به نتایج بهتری دست می‌یابیم. نهاد ناظر چون به صورت حاکمیتی وارد میشود و عملاً چون با DNA شرکتهای بیمه ارتباط نزدیک برقرار نکرده، خیلی وقت‌ها به جای آنکه ارزش افزوده ایجاد کند، چالش‌هایی پدیدار میشود.
* یعنی می‌خواهید بگویید میتواند مؤثر باشد، اما شروطی دارد؟
خاکور: تجربه فعلی و عینی ما این است که اگر بلوغ در سطح خود شرکتهای بیمه ایجاد شود و خودشان اتوماتیک عمل کرده و سعی کنند از طریق جریان استانداردسازی به فناوری مسیر دهند، بهتر از آن است که از سمت نهاد ناظر استانداردها ابلاغ شود. مضاف بر این، شرکتهای بیمه از نظر بحث‌های فناوری، نیازمندی‌ها و سطح بلوغ‌شان با هم متفاوت است.
* آقای حجتی نظر شما چیست؟
حجتی : اصلا فکر نمی‌کنم ممیزی کمکی در مسیر تحول دیجیتال صورت دهد. اولا نهاد نظارتی نمیتواند در این کارها دخالت کند؛ نهاد نظارتی ما بر فرآیند اجرای کار نظارت میکند . دومین چیزی که باید بپذیریم، آن است که ممیزی‌ها نمیتواند فراتر از آیین‌نامه‌ها و قوانین باشد. به هیچ عنوان بیمه مرکزی به خودش اجازه نمی‌دهد که بگوید شما فروش آنلاین داشتید و یا اصلا در تحول دیجیتال رفته اید یا خیر ؟
* شما معتقدید مؤثر نیست؟
حجتی: اصلا موثر نیست، علتش هم این است که نهاد نظارتی می‌گوید باید یک چارچوبی در همه شرکت‌ها باشد مثلا آیا شرکت امنیت شبکه دارد، اطلاعات محرمانگی حفظ میشود و آیا سرورهایش از لحاظ امنیت برقرار است ؟ بکاپ اول و دوم دارد ؟ و… به عبارتی نهاد ناظر تنها می تواند چارچوبهای کلی را ابلاغ کند.
* اتخاذ راهبرد توسعه دانش دیجیتال در سطح سازمان چطور؟ این تصمیم باید در هیئت مدیره گرفته شود و میتواند به توسعه دانش و بینش هیئت مدیره هم منجر شود.
حجتی: من به موارد قبلی‌ام اشاره می کنم . یکی از چیزهایی که شاید باعث شده خیلی از شرکت‌ها به مساله دیجیتال ورود پیدا نکنند ، مشکلاتی است که بر سر این راه وجود دارد . ما مدیرانی داریم که چارچوب‌مدار هستند، فقط می‌گویند قانون این است، من نمی‌توانم وارد شوم. یعنی یکی از مشکلات ما، قوانین و مقررات است. همان افراد آمدند و جلوی استارتاپ‌ها صف کشیدند و گفتند چطور میشود به صورت آنلاین بیمه صادر کرد ؛ بیمه‌نامه سند کتبی است که از طریق نماینده انجام می شود . مشکل دیگری که داریم، قطعی های مکرر است؛ یک سیستم تا مادامی که جا بیفتد نیازمند زمان و هزینه است که بسیاری افراد برای زمان سه ماهه و شش ماهه آن صبوری نمی کنند . مشکل بعدی ، افزایش هزینه‌های نرم‌افزاری است . در بسیاری مواقع هزینه‌های جانبی زیاد میشود و بعضی مواقع اصلا به‌صرفه نیست که برویم و آنلاین کار کنیم. هیات مدیره می‌گوید مشکلی نیست ، شما برای نرم‌افزار هزینه کنید ، ولی در آخر گزارش بدهید . گزارش می دهیم، می‌گوید بابت این هزینه چقدر بازگشت داشتید ؟ هیات مدیره هزینه‌ها را دقیق و جزء به جزء حساب می‌کنند و در نهایت می‌گویند به‌صرفه نبود. می‌گویم این نرم‌افزاری که من خریدم، درازمدت است، شما این هزینه‌ها را به صورت درازمدت حساب می‌کنید. با این ادبیات جلو می‌رویم ولی همینطوری که پیش می رویم ، مشکلات به وجود می‌آید، چون هنوز فرهنگ آن در صنعت بیمه، نهادینه نشده است. این مشکلات همان قوانین و مقررات و افزایش هزینه هایی بود که از آن صحبت کردم که روز به روز به آن ا فزوده میشود. یک مشکل دیگر هم جدیدا اضافه شده که برخی سازمانها مثل سازمان قاچاق کالا ، اطلاعات ریز را از بیمه ها می خواهند وقتی می‌گوییم ما نمی‌توانیم به شما اطلاعات محرمانه مردم را بدهیم ، سازمان قاچاق از طریق بیمه مرکزی فشار می‌آورد و می‌گوید این اطلاعات را می‌خواهیم. وقتی این اطلاعات به سازمان مربوطه ارئه می شود ، طرف بیمه شده نسبت به ما بدبین میشود؛ می‌گوید من این اطلاعات را به شما امانت داده ام . این ها یکسری از مشکلاتی است که باعث شده هیات مدیره‌ها با احتیاط بیشتری در این زمینه کار کنند، وقتی این موارد را به مدیر عامل‌ها می‌گویید، می‌گویند بگذار آرام‌تر جلو برویم و این اولویت را کنار بگذارید.
شایان: ما تجربه خوبی از دخالت دولت در امور جزئی‌تر شرکت‌ها نداشتیم. نه اینکه بگوییم اصل دخالت بد است. نه، اصل دخالت خوب هم هست، در همه جای دنیا هم اتفاق می‌افتد و کسی هم نمیتواند بگوید دولت‌ها و نهادهای بالاسری هیچ کاری به کار زیرمجموعه‌ها نداشته باشند، اما بستگی به شرایط و منافع دارد.
اینکه این مرز چقدر است، یعنی دولت چقدر باید دخالت کند، یک مرز حساسی است، اینکه ما بخواهیم بگوییم دقیقاً این مرز است، تا اینجا بیاید و از اینجا دیگر نیاید و ما بتوانیم این را تعیین کنیم این هم امکان‌پذیر نیست.
در اینجا می‌خواهم به آن نکته‌ای که شما گفتید اشاره کنم؛ چرا شاپرک موفق شد؟ اول از دنیا شروع کنیم. در صنعت بانکداری، پیوستگی و یکپارچگی اطلاعات بین سازمانها خیلی بیشتر است، یعنی اینها ورودی و خروجی سازمان‌شان دیتای یکدیگر است و تراکنش‌ها غیر از دیتا چیز دیگری نیست. چند بانک اصلی در دنیا جمع شدند و یک استانداردی را تعریف کردند و گفتند هر کسی می‌خواهد با ما کار کند، باید مطابق آن عمل کند. تمام بانک‌های دنیا مجبور شدند دنبال این موضوع بروند. شاپرک هم همین است؛ چون متمرکز است فضای بانکی و ارتباط اینها با هم بیشتر است، دولت در آن حوزه میتواند راحت‌تر استانداردسازی کند و قانون بگذارد، ولی در بیمه به آن شدت نیست و اگر هم باشد در سطح پایین‌تر است. یک وقتی است دخالت شما نظارت یا سیاست است. وقتی بیمه مرکزی می‌گوید می‌خواهد نظارت کند؛ اما بعد و وارد کسب و کار شرکت‌ها میشود، طبیعی است که هیچ سازمانی چنین موضوعی را در نگاه اول دوست ندارد.
* البته در ممیزی مسئله رعایت حداقل استانداردهای لازم برای حفظ امینت و پایداری سیستم است. از این زاویه که اگر در بیمه مرکزی صیانت از حقوق بیمه‌گذار میکند، اینجا شاید نظارت و فشار واردهاش معنا پیدا کند.
شایان: دقیقاً همین را می‌خواستم بگویم. اکنون همه دولت‌ها به این موضوع ورود پیدا کرده‌اند. سال 2020 اتحادیه اروپا psd2 را منتشر کرد. تا 2022زمان گذاشت ، یعنی قوانین بسیار سخت‌گیرانه، به طوری که می‌گویند حتی شکل بیزینس در اروپا با این قضیه عوض میشود. تقریباً همه هم پشتیبانش هستند، برای اینکه قانون معقولی است و تمام سازمان‌های اروپا خودش را با این حالت انطباق می‌دهند.